Soziale Unternehmen am Fuß der Pyramide: Eine Fallstudie von SC Johnson

SC Johnson entwickelt seit Jahrzehnten nachhaltige Geschäftslösungen, um den Lebensstandard der Familien am Fuß der globalen Wirtschaftspyramide zu steigern und ihnen die Chance zu geben, ihre Lebensqualität zu verbessern.

Am Fuß der Wirtschaftspyramide leben weltweit 4 Milliarden Menschen. Sie verdienen nur wenige US-Dollar pro Tag. Vielen leben in Gebieten, in denen Malaria und andere von Mücken übertragene Krankheiten jedes Jahr einen schrecklichen Tribut fordern.

Ein Beispiel für ein soziales Unternehmen, das wir ausprobiert haben, ist die Partnerschaft mit The Coca-Cola Co. im Rahmen des EKOCENTER-Programms. Diese modularen Einzelhandelsangebote, die von Frauen geführt werden, sorgen in Ländern wie Ruanda und Vietnam für sauberes Trinkwasser, Sanitärversorgung, Solarenergie und kabellose Kommunikation. Außerdem verkaufen sie grundlegende Waren wie OFF! ®Mückenschutzmittel, Baygon® Mückenspiralen und KIWI® Schuhcreme. 

Ein früheres Beispiel war das WOW™ Geschäftskonzept, das darauf abzielte, ein wirtschaftlich nachhaltiges Geschäftsmodell zu schaffen, das die Malariaprophylaxe durch erschwingliche, zugängliche und überzeugende Produkte ermöglicht. Es wurde durch ein Club-Mitgliedermodell ins Leben gerufen.

Das erste Pilotprojekt in Bobikuma, Ghana, wurde 2012 als Partnerschaft zwischen SC Johnson, dem Center for Sustainable Global Enterprise der Cornell University, und der Bill & Melinda Gates Foundation ins Leben gerufen, und war ein Club, der es den Verbrauchern ermöglichte, SC Johnson-Produkte zu kaufen, sich über die Vermeidung von Mückenstichen zu informieren und ihre Häuser sauber zu halten. 

Die Idee war, Produkte bereitzustellen und sowohl Kontaktpunkte als auch Bildungsmöglichkeiten zu bieten, um Verhaltensweisen zu fördern, mit denen sich Mückenstiche vermeiden lassen.

Nach zwei Jahren umfangreicher häuslicher Verbraucherforschung wurde das Programm 2014 auf den Yilo Krobo Distrikt in Ghana ausgedehnt. Das neue Programm umfasste lokale Handelsvertreter, die Produkte in ihren Gemeinden verkaufen und Verbraucher über den Gebrauch und die Vorteile der Produkte informieren.

Dazu gehörte auch ein neues Produktpaket, das die Erkenntnisse zu lokalen Verbrauchs- und Kaufgewohnheiten widerspiegelt, gesammelt von Forschern, die unter den ländlichen Einwohnern Ghanas gelebt hatten. Kunden konnten ein monatliches Produktpaket abonnieren und sich für ein Treueprämienprogramm entscheiden. Dies gab den Kunden die Möglichkeit, die von ihnen geschätzten Artikel schrittweise zu bezahlen. 

Während die neuen Bemühungen weiterhin neue Erkenntnisse lieferten, erreichte das Geschäftsmodell keine finanzielle Tragfähigkeit. Dies ist zum Teil auf hohe Kosten im Zusammenhang mit dem Betrieb eines proprietären versus gemeinsamen Vertriebskanals zurückzuführen.

Außerdem fanden wir heraus, dass unser Produktangebot zu begrenzt ist. Schädlingsbekämpfungsprodukte bieten zwar einen wichtigen Service, aber sie allein waren nicht ausreichend, um den Umsatz zu sichern. Das Fehlen eines vielfältigen Produktangebots schränkte den Umsatz ein, was zu häufigen Fluktuationen bei den SC Johnson-Vertriebsmitarbeitern führte.

Aus dieser Erfahrung ergaben sich diese Überlegungen für zukünftige potenzielle Initiativen:

• Bereitstellung eines vielfältigen Produkt-Portfolios
• Ein Kioskmodell nutzen, das zur Vielfalt beiträgt und Verbraucher anzieht, während es gleichzeitig das hohe Umsatzvolumen reduziert, das für das gebündelte Produktnachfüllmodell erforderlich ist.
• Dies würde auch dazu beitragen, die Kosten für die Einstellung, Schulung und Bezahlung von Handelsvertretern auszugleichen.